Принятие и исполнение государственных решений

Вариант 3
Ситуация 1.
Игровые комнаты для развития детей
По инициативе органов местного самоуправления Санкт-Петербурга
группой молодых педагогов в нескольких районах города были открыты, так
называемые «Зеленые Комнаты» - специально структурированные
пространства для детей в возрасте от 3 до 7 лет. Комнаты были оборудованы
различными развивающими играми: минибассейн с водой и горка,
соседствовали с Легоконстуктором и игрушечной кухней, спортивные
тренажеры для малышей мирно сосуществовали с шалашом для тихих игр.
Увлекательный мир не мог не заинтересовать малышей. С детьми играли
опытные педагоги, здесь же работал психолог, который в любую минуту мог
проконсультировать детей. Единственным условием для посещения
«Зеленых Комнат» выступало участие в игре родителей. Ребенок мог прийти
в любое удобное для себя время, отсутствие мамы или папы в помещении
воспринималось скорее как исключение, чем как правило. Впрочем, с
согласия педагогов родители имели право отлучиться на час-другой.
Проект был осуществлен на средства благотворительного фонда. И, к
сожалению, прекратил свое существование, как только средства закончились,
несмотря на явную заинтересованность жителей микрорайона.
Педагогика, деньги, бюрократические стереотипы сплелись с один
клубок, разобраться в котором молодые менеджеры не смогли.
Вопрос и задание:
Что помешало «Зеленым комнатам» шествовать по стране?»
Ситуация 2.
Межличностные конфликты среди сотрудников
Компания «Госстрой» занимается поставкой комплектующих для
деревообрабатывающих предприятий. В компании более ста сотрудников,
средний срок работы в компании пять лет. Руководителю компании удалось
собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей.
Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами,
включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители
отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение
персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации
друзей, коллег и знакомых.
Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают
26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается
продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Петр Иванов,
работающий в компании шесть лет и обладающий весомым авторитетом. В
том, что выручка компании за последние два года выросла на 30%, есть и его
заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно
демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в
особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто интересуется
точкой зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя
причастными к развитию отдела.
Петру казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив
систему внутреннего обучения новичков. После его назначения
руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел
новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за
их личные результаты и результаты отдела в целом. К тому же Петр ввел
систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении
каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом ведется
кропотливая работа, выстраиваются партнерские отношения. В случае
отсутствия менеджера клиента его заказ принимает коллега и при первой же
возможности передает информацию менеджеру.
Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали
звучать вопросы «Почему именно я должен отвечать на звонок «не моего»
клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в
мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте,
моего клиента не подхватывают, а просто говорят: «Перезвоните позже». В
итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает
оплату любого усилия со стороны сотрудников.
Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух
взаимозаменяемости, который Петр всячески поддерживал в отделе все эти
два года. Если раньше сотрудники часто проводили время вместе, собираясь
и после работы, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью.
Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновение их
мнений происходило каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что
конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю
приходилось стучать «кулаком по столу» и принимать решения единолично,
хотя это было совсем не в стиле компании. После того как Петр получил
заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров стало понятно,
что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать.
Вопрос и задание:
Какие вы дадите рекомендации руководителю отдела продаж Петру
Иванову?
Ситуация 3.
Нерациональное управленческое решение
Российская компания ОАО «Нефтехим» занимается реализацией на
внутреннем рынке минеральных удобрений и продуктов нефтехимии. В
компании работают 986 человек. У поставщиков этой продукции появилась
возможность увеличить производство удобрений на 60%. Они попросили
компанию ОАО «Нефтехим» соответственно увеличить реализацию этого
товара. Руководство компании заинтересовалось таким предложением и
создало группу для его детальной проработки. Группа специалистов провела
маркетинговые исследования и определила наиболее выгодные для
продвижения продукции регионы. Ими являются Курская и Воронежская
области, Краснодарский и Ставропольский края.
Руководство ОАО «Нефтехим» запланировало создать сеть филиалов в
данных регионах по продвижению удобрений. Данное УР было одобрено
советом директоров и через некоторое время реализовано. Через год работы
финансовые показатели компании ухудшились из-за убытков большинства
филиалов. Основная причина этих убытков заключалась в плохой
информированности филиалов о времени и наименовании
поступающих в их адрес удобрений. В результате ожидания
акционеров относительно увеличения прибыли компании не увенчались
успехом.
В целях кардинального изменения сложившейся ситуации
сотрудниками компании были разработаны 7 новых коммерческих проектов.
Стоимость реализации каждого проекта известна: 10, 9, 10, 12, 7, 6, 25, млн.
руб. соответственно. Ожидаемый экономический эффект за фиксированный
промежуток времени составил: 26, 18, 23, 27, 20, 16, и 30 млн. руб.
соответственно. Общий объем финансирования, выделенный для реализации
проектов, составил 45 млн. руб. Ряд проектов (3 и 6) предусматривает выход
компании на новые рынки.
Вопросы и задания:
1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику
управленческого решения.
2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного
управленческого решения.
3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом
организации.
4. Проанализируйте алгоритм принятия данного управленческого
решения.
5. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие
методы могли быть полезными для выбора?
6. Определите наиболее существенные критерии принятия УР, оцените
их вес («коэффициент значимости»).
7. Какой порядок подготовки УР был реализован в компании ОАО
«Нефтехим»?
8. Какие рекомендации можно дать компании для подготовки
эффективного УР?
9. Осуществите прогноз последствий данного управленческого
решения и предложите способы оценки его эффективности.